top of page

Hvað gerir stjórnanda árangursríkan?



Dagur í lífi stjórnanda árið 1967 er nokkuð frábrugðinn degi stjórnanda í dag. Jakkaföt, sígarettureykur, ritvélar, martíni-hádegisverðir eru fyrirbæri sem eru fjarri raunveruleika flestra stjórnenda í dag. Nú getum við tekið stöðufund á Teams með kollega í Kaliforníu á nokkurra vandkvæða, sum okkar geta mætt á skrifstofuna í joggingbuxum án þess að nokkur veiti því eftirtekt og skyrdrykkur í eftir Crossfit-tíma í hádeginu er algengt uppbrot á vinnudegi margra. Þrátt fyrir þennan augljósa mun eru vandamál stjórnandans að grunninum til þau sömu í dag og þau voru fyrir sextíu árum síðan.


Fyrir þau okkar sem vinna þekkingarstörf, þ.e. þar sem hugvitið er nýtt sem auðlind fremur en handaflið, eru vandamálin í daglegu starfi okkar nokkuð almenn. Pósthólfið flæðir af tölvupóstum sem við höfum ekki tök á að svara, fundir eru bæði of margir og of óskilvirkir og of mörg verkefni hlaðast upp sem virðast öll vera í efsta forgangi. Þótt fyrirheit tölvutækninnar hafi verið þau að gera líf okkar einfaldara virðist sem svo að flækjustigið í auknu upplýsingaflæði og tíðara fundarhaldi hafi í raun gert vinnudag okkar erfiðari ef eitthvað er. Í grunninn stöndum við oftast frammi fyrir of mörgum verkefnum og of lítinn tíma til að sinna þeim. Tíminn hleypur frá okkur og við keppumst við að ná árangri.


Þrátt fyrir að þetta hafi verið raunveruleiki þekkingarstarfsmanna í marga áratugi sætir það furðu að tímastjórnun, fundarstjórn, skilningur á framlagi okkar í starfi og árangursrík ákvarðanataka sé yfirleitt ekki á meðal þess sem við lærum í skóla. Flest okkar þurfa að tileinka okkur þá þekkingu sjálf í starfi okkar.


The Effective Executive í íslenskri þýðingu

Nú er komin út íslensk þýðing á bókinni The Effective Executive, eftir austurríska stjórnunarfræðinginn Peter F. Drucker, sem kom fyrst út árið 1967. Bókin nefnist á íslensku Árangursríki stjórnandinn og hefur hún reynst þekkingarstarfsfólki um heim allan ómetanlegur leiðarvísir um hvernig eigi að ná stjórn á sjálfum sér til að ná fram árangri í lífi og starfi. Bókin er skrifuð fyrir þekkingarstarfsfók sem ber ábyrgð í starfi og á alveg jafn mikið erindi við fólk í dag og hún hafði fyrir 56 árum síðan.


Í bókinni er farið í saumana á því hvað gerir stjórnanda árangursríkan. En hvað er átt við með stjórnanda í skilningi Drucker og hvað þýðir það eiginlega að vera árangursríkur?


Hverjir eru stjórnendur?

Stjórnandi (e. executive) í merkingu Drucker er ekki bara einstaklingur með mannaforráð. Hver einasti starfsmaður í þekkingarstarfi er stjórnandi ef ábyrgð viðkomandi felst í framlagi sem hefur merkjanleg áhrif á getu skipulagsheildar til að ná fram árangri. Forritari, verkefnastjóri, sérfræðingur og í raun hvaða þekkingarstarfsmaður sem er sem ber raunverulega ábyrgð í starfi telst því stjórnandi í þessum skilningi.


Bókin um árangursríka stjórnandann er því ekki bók um það sem æðstu stjórnendur ættu að gera. Hún er skrifuð fyrir allt þekkingarstarfsfólk sem ber ábyrgð á aðgerðum og ákvörðunum og eiga að skila framlagi og hafa áhrif á árangur skipulagsheildar.


Hverjir eru árangursríkir?

Í Árangursríka stjórnandanum segir að „í einu orði sagt er árangur starf stjórnandans. Að „skila árangri“ og að „stjórna“ eru í raun samheiti. Hvort sem stjórnandinn starfar hjá fyrirtæki eða hjá spítala, innan ríkisstofnunar eða hjá verkalýðsfélagi, í háskóla eða í herþjónustu, er viðkomandi fyrst og fremst ætlað að koma réttu hlutunum í verk. Það þýðir einfaldlega að ætlast er til þess að hann sé árangursríkur.“


Í skilningi Drucker er það árangurshæfni sem sker á milli þess hvort stjórnandi standi sig eða ekki. Þ.e. getan til að koma réttu hlutunum í verk. Greind, ímyndunarafl og þekking eru ekki af skornum skammti á meðal stjórnenda en árangurshæfni er ekki jafn algeng. Því miður er það innbyggt í starfsemi skipulagsheilda að á sama tíma og gerðar eru kröfur um árangur stjórnenda þá er þeim gert mjög erfitt fyrir að vera árangursríkir í starfi.


Í fyrsta lagi er tími stjórnenda yfirleitt í eigu annarra. Allir geta gert tilkall til tíma stjórnanda og allir gera það. Í öðru lagi er ótrúlega auðvelt fyrir stjórnanda að láta flæði atburða ráða hvernig hann ver tíma sínum. Þótt stjórnandi vilji gera það sem er raunverulega mikilvægt er auðvelt fyrir hann að eyða vinnudeginum í verkefni sem skila litlu eða engu. Í þriðja lagi á stjórnandinn allt sitt undir öðrum einstaklingum innan skipulagsheildarinnar sem hann starfar fyrir og þessir einstaklingar hafa oft og tíðum nóg annað við tíma sinn að gera. Til að ná sjálfur árangri þarf hann að ná til annarra starfsmanna og virkja þau til árangurs. Í fjórða lagi þarf stjórnandinn að ná niðurstöðum utan skipulagsheildarinnar til að ná árangri. Viðskiptavinurinn stendur alltaf út fyrir fyrirtækið sem stjórnandinn starfar fyrir og það er undir honum komið hvort fyrirtækið skapi tekjur eða ekki. Vandinn er sá að tilhneiging stjórnanda er oftast að líta inn á við, til dags daglegra vandamála innan fyrirtækisins frekar út á við, til viðskiptavinanna sem raunverulega skapa tekjur þess.


Stjórnandinn getur lítið gert til að breyta þessum aðstæðum en hann getur ekki gert ráð fyrir að ná neinum árangri nema hann læri með markvissum hætti að verða árangursríkur.


Er hægt að læra að verða árangursríkur?

Það væri erfitt að reka nútíma skipulagsheildir ef árangurshæfni væri náðargáfa sem fólk fæddist með. Náðargáfur eru sjaldgæf fyrirbæri og það væri mjög erfitt fyrir okkar daglega líf ef við þyrftum á fólki með náðargáfu að halda til að stýra öllum fyrirtækjum og stofnunum í samfélagi okkar. Í Árangursríka stjórnandanum færir Peter Drucker rök fyrir því að allir geti lært að verða árangursríkir. „Ég lærði snemma að það væri ekkert til sem heitir „árangursríkur persónuleiki“,“ segir Drucker í bókinni. „Árangursríku stjórnendurnir sem ég hef séð hafa gjörólíkar skapgerðir og hæfni […] Það eina sem þeir eiga sameiginlegt er að þeir geta komið réttu hlutunum í verk.“


Til þess að læra að verða árangursríkur þarf stjórnandi að fylgja ákveðnum venjum og þessar venjur eru þær sömu, hvort sem árangursríki stjórnandinn starfar hjá fyrirtæki, hjá ríkisstofnun, sem stjórnandi sjúkrahúss eða sem deildarforseti við háskóla.

Í grunninn eru það fimm venjur sem hugurinn þarf að tileinka sér til þess að viðkomandi einstaklingur geti orðið árangursríkur stjórnandi:

  1. Árangursríkir stjórnendur vita hvernig tíma þeirra er varið. Þeir vinna með kerfisbundnum hætti að því að stýra þeim litla tíma sem þeir hafa úr að ráða.

  2. Árangursríkir stjórnendur einbeita sér að framlagi sínu út á við. Þeir miða fyrirhöfn sinni við árangur frekar en vinnu. Þeir byrja á spurningunni: „Hvaða árangri þarf ég að ná?” frekar en að einbeita sér að vinnunni sem þarf að vinna, tækjunum eða tólunum sem þörf er á.

  3. Árangursríkir stjórnendur byggja á styrkleikum: sínum eigin styrkleikum, styrkleikum yfirmanna sinna, samstarfsfólks og undirmanna; og styrkleikum fólgnum í aðstæðum sínum, þ.e. að því sem þeir geta gert. Þeir byggja ekki á veikleikum. Þeir byrja ekki á því sem þeir geta ekki gert.

  4. Árangursríkir stjórnendur einbeita sér að þeim fáu aðalatriðum þar sem framúrskarandi frammistaða tryggir yfirburða afköst. Þeir beita sig aga til að setja niður forgangslista og halda sig við þau atriði. Þeir vita að þeir hafa ekki um annað að velja en að byrja á byrjuninni og vaða ekki í önnur atriði strax. Annars koma þeir engu í verk.

  5. Að lokum taka árangursríkir stjórnendur árangursríkar ákvarðanir. Þeir vita að þetta er fyrst og fremst spurning um að gera hlutina með kerfisbundnum hætti, rétt skref í réttri röð. Þeir vita að árangursrík ákvörðun er alltaf mat sem grundvallast á „andstæðum skoðunum“ frekar en „samkomulagi um staðreyndir“. Þeir vita jafnframt að margar skyndiákvarðanir skila sér í slæmum ákvörðunum. Áherslan er á fáum grundvallarákvörðunum: á rétta strategíu frekar en flottar reddingar.

Þetta eru grundvallaratriði árangursríkrar stjórnunar og þetta eru viðfangsefni Árangursríka stjórnandans eftir Peter Drucker.



 
15 views0 comments
bottom of page